С ЧЕГО НАЧАТЬ И ГДЕ КОПАТЬ?
Деятельность оператора связи имеет три уровня:
Стратегический уровень — это конечная, глобальная цель. К примеру, войти в десятку ведущих операторов в стране, получить оборот в 100 млн рублей в месяц и т. д. Кто является нашим клиентом? Как мы себя позиционируем? Проверку и смену стратегии мы делаем раз в год или при сильном изменении условий рынка, скажем, появился сильный конкурент либо возник спрос на новые услуги.
Тактический уровень подразумевает выбор инструментов, канала продаж, продуктовой линейки, тарифов. В данном случае смена и проверка делается раз в квартал.
Операционный — на операционном уровне реализуются выбранные инструменты, бизнес-процессы, скрипты, должностные инструкции. Смене и проверке подвергается все, что используется ежедневно, все, где можно ошибиться.
Уже на этом этапе становится ясно, что пользоваться сторонними аудиторами — не лучший вариант, так как частота аудита и, как следствие, стоимость окажутся слишком высокими в сравнении с работой внутреннего аудитора (по совместительству это может быть любое ответственное и заинтересованное в успехе компании лицо). Даже не беря в учет те факты, что сторонний аудит будет проводиться дольше, не всегда окажется точным и, как правило, аудитор не особо заинтересован взять на себя ответственность за успех каких-либо изменений. Проще и правильнее уметь и делать это своими силами, а сторонних аудиторов привлекать не чаще раза в год с целью калибровки собственного аудита и взгляда со стороны. К их мнению можно прислушаться, но выводы лучше делать самим.
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ СЕКРЕТЫ АУДИТА?
На операционном уровне всегда можно найти или выдумать проблемы, если заказчик не обращает внимания на цифры. Все изменения и выявленные недочеты должны быть обоснованы и влиять на показатели в цифрах, а не на ощущения. Этим часто пользуются недобросовестные аудиторы, имитируя рабочий процесс и множество выявленных проблем.
Тактический уровень подразумевает хорошее понимание, знание рынка и конкурентов. Что, за сколько, кому и как продается/предоставляется, в чем плюсы и минусы любого из конкурентов и самого заказчика. Здесь главный инструмент — полная аналитика и владение информацией по рынку. Чем больше вы найдете, тем точнее окажется аудит и взвешеннее будут решения по достижению тактических целей. Напомню, важна статистика (факты), а не ощущения. Если аудитор не владеет конкретными цифрами и фактами по нужному вам рынку, он просто хороший сказочник и к вашему бизнесу эта информация не относится. Не забудьте по результатам аудита проверить факты и цифры.
Стратегический уровень в стартапах и небольших компаниях обычно отсутствует, так как их жизненный цикл очень короткий, у них нет «жирка», им важно зарабатывать сегодня, чтобы кушать завтра, следовательно, и глобальные цели у них порой находятся на втором и даже на третьем плане. Финансовая выгода — вопрос выживания — в данном случае стоит на первом месте. Таким образом, если вы работаете сегодня, чтобы кушать завтра, а вам объясняют после аудита, что все дело в стратегии, рекомендую задуматься — скорее всего, вас разводят.
ИНСТРУМЕНТЫ АУДИТА
Перечислю инструменты, которых в большинстве случаев достаточно для проведения аудита на стратегическом уровне.
Важно ответить на вопрос, работает ли ваше позиционирование?
Для этого необходимо:
- Опросить клиентов, почему они выбрали вас, как бы они описали вашу компанию в нескольких словах.
- Опросить ваш персонал, как бы они описали ваш продукт в нескольких словах.
- Опросить директоров, собственников, как бы они описали компанию в нескольких словах.
- Сравнить ответы с эталоном.
Проверьте правильно ли ваша компания выбрала целевую аудиторию? Для этого с использованием клиентской базы нужно сформировать портрет клиента либо несколько портретов — установить платежеспособность, возраст, пол, место проживания, перечень используемых услуг. Полученный результат сравниваем с эталоном. После этого смотрим процент проникновения на рынке, определяем целевых клиентов, которых не затрагиваем, но могли бы забрать себе. Это как ячейка в рыболовной сети: выбираем оптимальную для улова нужной рыбы или используем несколько сетей.
Как быстро вы двигаетесь к глобальной цели и двигаетесь ли вообще, есть ли тенденции к ее достижению? Для этого берем действующий/промежуточный результат на сегодняшний день, делим на срок достижения с момента старта до действующего результата. Далее сравниваем шаг/скорость продвижения к эталонному/конечному результату и определяем, укладываемся ли в нужные сроки? Если вы все распланировали более детально и имеете контрольные точки в стратегическом планировании, то сравниваем в два этапа: в разрезе контрольной точки и в целом по проекту от начала до конца, как описано выше.
Если вы не ставили конкретную цель, обязательно это сделайте. Весь путь достижения цели стоит разбить на контрольные точки — глобальные подзадачи — с шагом в год. Можно с меньшим шагом, но не чаще шести месяцев.
Аудит тактического и операционного уровня бизнеса оператора связи
Именно на этих уровнях большинство компаний сталкиваются с основными проблемами и трудностями, а следовательно, здесь выявляются новые точки роста.
Для корректного аудита на любом из уровней важно обладать эталонными, то есть реально достижимыми значениями/показателями в цифрах, с которыми мы сравниваем то, что имеем. При желании мечта человека может быть недостижимой, но в бизнесе цели и задачи должны быть конкретны, измеряемы, достижимы, актуальны и ограничены по времени.
Экспертное мнение не всегда является эталонным, поэтому раскроем рекомендуемые показатели. За опорные цифры возьмем средние по странам СНГ показатели, но по нижней планке. Данные показатели более близки к высококонкурентным рынкам, на которых есть четыре и более конкурента, использующих активные каналы продаж на одного абонента.
Процент проникновения IPTV при активном продвижении услуги — от 50% от базы ШПД в многоквартирном секторе и от 20% в частном (старый фонд) в случае продвижения услуги описанными выше каналами в течение 12 месяцев. Имея нормативные или близкие к нормативным показателям цифры, можно приступать к аудиту.
Обычно необходимыми и достаточными инструментами для аудита являются:
Наблюдение — непосредственный контроль действий персонала по выполнению профессиональных обязанностей. Сюда относится: полевой контроль, прослушивание записей разговоров с клиентами, наблюдение за подбором и обучением персонала и т. п. Все действия сравниваются с должностной инструкцией (ДИ), бизнес-процессами (БП), по срокам/времени, KPI, соответствию скриптов и действий. В случае отсутствия БП, KPI и ДИ данный инструмент используется для их формирования в наиболее успешных интерпретациях. Рекомендую прослушать, а по возможности посмотреть, как работает персонал конкурентов.
Опрос — получение устной и письменной информации от сотрудников о выполнении профессиональных обязанностей. Начиная с обычной беседы и заканчивая любым тестированием, как на знание продукта, так и более глобально, например методом «360 градусов» (выявление степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения, — прим. ред.). Хорошо работает опросник с концепцией «что хочет изменить/добавить (что поможет ему улучшить показатели) сотрудник в своей работе и почему».
Инвентаризация — в нашем случае проверка количества реальных сотрудников в отделах продаж, количества поданных, подключенных, отказных и перенесенных заявок по отделам. Соответствие премий и выплат по полученным показателям. Проверка наличия и корректности информации и условий по предоставляемым услугам на сайте и других информационных носителях (методички по продукту, рекламные материалы).
Тест/запрос — подача тест-заявок на подключение через разные каналы продаж. Цель: отследить качество, сроки обработки и перераспределение заявок на более дорогие каналы продаж или перераспределение с целью перекрытия планов по отстающим каналам. Подача тест-заявок конкурентам с целью отследить БП, скрипты и сроки отработки заявки до этапа подключения, получение информации по скрытым условиям или акциям и скидкам, отсутствующим в открытых источниках конкурентов.
Изучения по сути — исследование экономического содержания хозяйственных операций, оценка правильности отраженных сумм и расчетов коэффициентов. Сюда важно отнести определения среднего срока жизни абонента и срока полной окупаемости, определение процента оттока абонентской базы (в расчет не берутся абоненты, пользующиеся услугой менее двух месяцев, и абоненты на акционных/скидочных условиях — данный отток является показателем некорректной работы каналов привлечения или очень низкого качества услуг). Все перечисленные данные я рекомендую считать/сравнивать в зависимости (разрезе) от канала привлечения, условий пользования и тарифной сетки. Также важно понимать корректность и актуальность уровня заработной платы своего персонала относительно регионального и профессионального рынка.
А. Срок полной окупаемости не должен быть равным среднему сроку жизни абонента (работа в «ноль»); он должен, как минимум, быть короче на 30%.
Б. В оттоке абонентов часто присутствует сезонность, нужно считать средневзвешенный годовой отток. По странам СНГ для операторов с абонентской базой до 500 тыс. абонентов — 2–3%, свыше 500 тыс. абонентов — до 4%. Отток считается от действующей абонентской базы; некорректно перекрывать при подсчете отток окупившихся и приносящих прибыль абонентов новопривлеченными абонентами, имеющими только затраты на привлечение и подключение.
Аналитический обзор — определение состояния, тенденций развития и перспектив деятельности компании на основе фактических данных по конкурентам. Тарифная сетка (в т. ч. тарифы для удержания и акции/скидки), условия подключения и пользования (в т. ч. скрытые, завуалированные). Каналы привлечения конкурента. Уровень дохода персонала. Информация собирается как из открытых источников (сайты, буклеты и т. д.), так и методом контрольных закупок, опросов бывших/действующих клиентов и сотрудников конкурента.
Обобщение — группировка и систематизация всех аудиторских доказательств на отдельных этапах и проверки в целом, оценка выявленных недостатков, установление фактического соответствия состояния тому, что отражено в отчетности, составление заключения и рекомендаций.
Аудит бизнеса оператора связи преследует две цели:
- найти ошибки, недочеты в реализации задуманных стратегий и планов.
- определить корректность, актуальность разработанных стратегий, тактик и операционных задач.